Shared (IT)Services als Hybrid zwischen Eigen- und Fremdleistung

Sobald eine verwendete Leistungsart isolierbar und zerlegbar ist, beinhaltet die Make-or-buy Entscheidung nicht nur die Wahl zwischen den Extremen‚ ausschließlicher Eigenleistung und ausschließlicher Fremdbezug, sondern auch, ob und in welcher Form die Leistungsbestandteile aufgeteilt werden können. In einem Unternehmen wird folglich in jeder Einheit das bestmögliche Gleichgewicht zwischen Leistungsbezug und Leistungserstellung angestrebt. Jedoch schließen die beiden Extreme einander nicht aus. Durch Kombination beider Extreme kann eine Misch- oder eine sogenannte Hybridform entstehen.

Merkmale des Shared (IT)Services

Sobald eine verwendete Leistungsart isolierbar und zerlegbar ist, beinhaltet die Make-or-buy Entscheidung nicht nur die Wahl zwischen den Extremen‚ ausschließlicher Eigenleistung und ausschließlicher Fremdbezug, sondern auch, ob und in welcher Form die Leistungsbestandteile aufgeteilt werden können. In einem Unternehmen wird folglich in jeder Einheit das bestmögliche Gleichgewicht zwischen Leistungsbezug und Leistungserstellung angestrebt[1]. Jedoch schließen die beiden Extreme einander nicht aus. Durch Kombination beider Extreme kann eine Misch- oder eine sogenannte Hybridform entstehen[2]. Der Shared (IT)Service Ansatz steht also als Hybrid zwischen den schon in der Vergangenheit viel diskutierten Ausprägungen von Eigen- und Fremderstellung. Er soll dem Unternehmen ermöglichen, Standardisierungs- und Spezialisierungseffekte sowie einheitenübergreifend Synergien zu nutzen. Eine diesbezügliche Leistungserbringung wird durch eine organisatorische Institution mit eigener Struktur für mindestens zwei Einheiten desselben oder eines ähnlichen Wirtschaftssubjektes erbracht. Durch Konzentration gleichartiger IT-Leistungen entstehen nicht nur Erfahrungskurveneffekte‚ sondern auch Skalen- und Lernkurveneffekte. Der Ort der Leistungserbringung ist das SSC, welches wie in der Abbildung 1 deutlich wird.

Quelle: Von Glahn/keuper (2008), S. 19. 
Abb. 1: Shared (IT)Service

Es ist autonom handlungsfähig und bestimmt die erforderlichen Mittel selbst sowie deren Einsatz zur Zielerreichung innerhalb definierter Grenzen selbständig (Profit-Center) oder primär organisatorisch integriert (Cost Center).

Dressler unterscheidet explizit folgende drei Arten von SSC:

  • Funktionales SSC,
  • Unabhängiges, multifunktionales SSC und
  • Autonomes SSC.

Im Gegensatz zu von Glahn und Keuper identifiziert Dressler lediglich die Prozesse einer speziellen Funktion als funktionales SSC, welches i.d.R. direkt an den funktional verantwortlichen CFO berichtet. Verstehen kann man darunter die Erweiterung der Zentralisierung, da auch konzernweit alle relevanten Aktivitäten konsolidiert werden. Das unabhängige multifunktionale SSC vereinigt mehrere Funktionsbereiche, wodurch vornehmlich Unterstützungsfunktionen intern angeboten werden. Dabei werden Umsätze über SLA geregelt und es wird wettbewerblich orientierte Leistung angeboten. Die am weitesten entwickelte Form einer rechtlich selbständigen Gesellschaft und somit für das eigene Ergebnis verantwortlich ist das autonome SSC. Zu der vorab nur intern angebotenen Dienstleistung soll dieses SSC nun auch extern Umsätze generieren[3]. Je nach individueller Ausprägung erhält ein SSC seine Aufträge entweder von der übergeordneten Unternehmensführung oder, bei einem eher marktorientierten Ansatz, von der einzelnen Unternehmenseinheit. In der anschließenden Bachelor Thesis wird dieses anhand der IT Beauftragung für das internationale Business Sales Community Projekt durch die Unternehmenseinheit ‚Sales‘ ersichtlich. Daraus wird weiter erkennbar das Shared (IT)Services sich nicht nur für derartige IT-Leistungen eignet die in unterschiedlichen Einheiten, sondern auch an verschiedenen Standorten abgewickelt wurden[4]. Infolgedessen bietet das SSC ebenso wie das Outsourcing die Option des Near- bzw. Offshoring um Aufgaben und Aktivitäten standortübergreifend zusammenzufassen, allerdings bei diesem Geschäftsmodell nicht über externe Partner, sondern als interne unternehmenseigene Geschäftseinheit. Zudem wird das Ziel verfolgt, einen effektiven und effizienten Ressourceneinsatz durch aufbau- und ablauforganisatorischer Bündelung von Aktivitäten bei gleichzeitiger Vermeidung unternehmensinterner prozessualen Duplizierung zu gewährleisten[5]. Auch hier stehen die operativen, standardisierten Prozesse und Transaktionen im Vordergrund[6]. Die Einhaltung und Kontrolle von Vorgaben und Vereinbarungen findet nicht nur über SLA´s, sondern auch über KPI Wirtschaftlichkeitsanalysen, Benchmarking und Transparenz bei dem Verrechnungspreissystem statt[7]. Neben der signifikanten Kostenreduzierung zielt das SSC darauf ab die Prozesse zu beschleunigen und zu verbessern, sowie die Einführung von Standards durch ITIL oder CMMI zu vereinfachen. Durch die Zusammenlegung von Supportprozessen und Ressourcen soll die Wertschöpfung der Einheiten erhöht und die Wettbewerbsfähigkeit als auch der Unternehmenswert (Shareholder Value) gesteigert werden[8]. Somit sind auch hier wie beim Outsourcing Kostensenkung neben Qualität und Zeit die wesentlichen Gründe für die Einrichtung eines SSC[9].

 

[1] Von Glahn/Keuper (2008), S. 5.[2] Ebenda, S. 9.[3] Vgl. Dressler (2007), S. 52.[4] Vgl. von Glahn/Keuper (2008), S. 20.[5] Vgl. Ebenda, S. 18.[6] Vgl. Oertig (2006), S. 22.[7] Vgl. Neumann (2008), S. 466.[8] Vgl. Scherzinger (2005), S. 208; Westerhoff (2008), S. 59.[9] Vgl. Egelhaaf (2008), S. 97.

Andre Ullmann

ist Online Marketing Experte mit mehr als 10 Jahren praktischer Erfahrung in der OffPage- und OnPage-Optimierung. Als Geschäftsführer der Firma Pro-Medial berät er Unternehmen in deren Web-Strategie von der Web-Entwicklung bis zur digitalen Kundengewinnung. Als Trainer behandelt er zukunftsweisende Marketing-Aktivitäten wie Augmented Reality, Content Curation oder das Internet der Dinge.

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