Veränderungskommunikation: Change Agents im Einsatz

Zuweilen müssen wir uns verändern. Schlimmer noch, zuweilen ändern sich die Umstände, und im Anschluss bleibt uns nichts Anderes übrig – als uns auch zu verändern.

Das ist eine Binse, schließlich ist Wirtschaft in ständiger Bewegung. Dauernd verändert sich in Unternehmen irgendetwas: Prozesse werden geändert oder optimiert, neue Techniken eingeführt, Abteilungen verlegt/getrennt/zusammengeführt, Abläufe re- und umstrukturiert, Ziele modifiziert, vielleicht sogar verworfen, eigene Unternehmensteile ver- oder andere gekauft oder sogar der Vorgesetzte ausgetauscht. Manchmal setzt es sogar eine Krise oder das Geld geht aus.

Jetzt ist Ihnen als Inhaber und Leitender dieser Vorgang völlig klar. Veränderung gehört eben dazu. Wer sich nicht bewegt, den bewegt das Leben, und was der Sprüche noch so mehr sind.

Aber Ihren Mitarbeitern scheint das nicht so eindeutig. Viele sitzen scheinbar in ihren Büros, als seien sie dort seit Moses. Auf neue Anforderungen reagieren sie höflich zurückhaltend, auf die angebotene Versetzung mit großer Panik. Der Wechsel als Chance? – ja, von wegen.

Könnte an der Art und Weise liegen, wie Sie die Frohe Kunde rüberbringen. Denn das größte Problem der Veränderung ist nicht diese selbst – sondern die Kommunikation über sie – die neudeutsch: Change Communication.

Insofern sollten sie bei der Planung ihrer Veränderungskommunikation zwei Zielsetzungen berücksichtigen:

  • Ø-Information – alle Stakeholder müssen über Visionen, Ziele und Veränderung und Maßnahme Bescheid wissen, den gleichen geeigneten Wissenstand bekommen.
  • Ø-Motivation: Wegnahme von Widerstand (Stimmungen, Ängste, Widerstände...) und maximale Unterstützung bei allen Stakeholdern für die Maßnahmen.

Denn denken sie daran: Wovon Sie bestens Bescheid wissen – nämlich über die Hintergründe und den Ablauf des vorzunehmenden Wechsels – über das alles hat der Mitarbeiter keine Ahnung. Oder vielleicht nur gerüchteweise gehört. Gerüchte verursachen aber Unsicherheit. Das Bestehende verliert seine Gültigkeit, die Komfort Zone wird erschüttert. Solche Existenzängste erzeugen aber Blockaden – es ist unmenschlich, Menschen in Ungewissheit zu lassen. Motivationsförderns sind sie auch nicht gerade.

Beginnen Sie daher sich rechtzeitig Gedanken zu machen - also bevor sie mit PowerPointCharts in das Kickoff-Meeting mit dem Betriebsrat marschieren:

  • Worum geht es in unserer Veränderung? Thema und Argumente.
  • Wie hoch ist wahrscheinlich die interne Akzeptanz Veränderung?
  • Was ist das Wissens- und Motivations-Ziel der Kommunikation?
  • Wer ist betroffen in welcher Intensität? Stakeholdergruppen
  • One Voice: Key Messages, Messages and Arguments, Key Questions
  • Zeitstrahl Vorgehensweise – wer ist wann zu informieren? Medienkaskade
  • Welche Kanäle nutzen wir?
  • Messen wir die Ergebnisse? Sollten wir jetzt eine Null-messung vornehmen?

Veränderungskommunikation meint zumeist: leading from the top. Es dominiert die Senderperspektive. Veränderungen werden angekündigt und dann im Rahmen des besprochenen Zeitplanes stringent und konsequent umgesetzt.

Partizitive und dialogische (Feedback, Vorschläge) Elemente sollten gleichwohl zu einem bestimmten Zeitpunkt einbezogen werden.

Ihre bisherige und bekannte Unternehmensidentität und Strategie gibt dabei das Argumentationsgerüst. Sie ist glaubhaft einzubeziehen. Der Mitarbeiter kann ihre Entscheidungen umso besser einordnen und nachvollziehen.

Wichtig: alle Führungskräfte sind an Bord und werben jetzt persönlich und aktiv für das Neue (Change Agents). Es gilt: One Voice – alle ziehen an einem Strang. Den „Distanzierer“ („Wissen Sie, wenn Sie mich jetzt so persönlich fragen …“) können Sie jetzt gar nicht brauchen.

Veränderungsmanagement ist Projektmanagement. Das heißt jedes Projekt hat einen klaren Anfang und ein angekündigtes Ende. Wir unterteilen drei Phasen:

  • „unfreeze“ (Destabilisierung)
  • „move“ (Motivation zum Handeln)
  • „freeze“ (Stabilisierung)

Jede Phase hat ihre eigenen Gesetze: Versuchen Sie daher nicht, etwa bei „unfreeze“ den fröhlichen Kegelabend zu initiieren. Auch wenn Sie die gedrückte Stimmung etwas irritiert. Mitarbeiter, die um ihre Weiterbeschäftigung fürchten, dürften solche Einladungen bestenfalls als zynisch empfinden.

Wichtiger ist, dass Sie den Kollegen ankündigen, wann es beginnt – und wann es alle überstanden haben.

Zeichnen Sie einen Zeitstrahl und überlegen Sie genau, welche Mitarbeitergruppe von Ihnen wann auf welche Weise informiert wird. Wann ist der Betriebsrat an der Reihe, wann die Führungskräfte? Berücksichtigen Sie, dass Veränderungen nicht nur nach drinnen, sondern je nach Betroffenheit auch nach draußen kommuniziert werden müssen. Das gilt auch für die Medien. Denn verärgerte Kollegen werden schnell zu WhistleBlowern.

Ihre Botschaften sollen im Einklang mit der Unternehmensphilosophie stehen. Bauen Sie diese emotional und visionär auf. Sprechen Sie eine klare Sprache, setzen sie Angekündigtes auch um. Zuverlässigkeit und Eindeutigkeit schaffen Glaubwürdigkeit.

Halten Sie alle auf dem Laufenden, so es eben geht. Bauen Sie dialogischer und Vorschlagelemente ein, sofern machbar.

Und bleiben Sie soverän: Sie können nicht alles von vornherein wissen. Niemand ist ein Hellseher. Sagen Sie das auch, räumen Sie Verzögerungen ein, geben Sie auch mal dem Betriebsrat einen Punkt.

Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken. Natürlich nicht während der Veränderung, aber anschließend.

Und der eine oder andere wird dann sogar auf der Weihnachtsfeier einräumen, dass er Sie gut verstanden hat. So konnte es schließlich nicht weitergehen. Denn denken Sie daran: Meist sind die Kollegen doch weiter, als Sie annehmen.