Wie man die Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation mit einem 7-Stufen-Plan meistert

Gute Unternehmenskommunikation lebt von Innovationen. Sie ist ein kontinuierlicher Optimierungsprozess, der – langfristig, strategisch orientiert – doch immer wieder neue, umsichtige Weichenstellungen erfordert, um veränderten Anforderungen und Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Kleinere Kurskorrekturen, neue Projekte und Teilstrategien gehören daher zum Tagesgeschäft von Kommunikationsmanagern. In bestimmten Situationen kann allerdings eine umfassende Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation notwendig sein. Das ist beispielsweise nach einem Wechsel im Top-Management oder in der Kommunikationsleitung, im Zuge struktureller Veränderungen des Unternehmens (etwa bei Akquisitionen oder Restruktrierungen) oder bei Unzufriedenheit mit der Effizienz und Qualität der Kommunikation der Fall. Wenn die Weichen für den Kommunikationsauftritt grundlegend neu gestellt werden sollen, ist das ein komplexer, für Unternehmen äußerst sensibler Prozess. Solche Veränderungen berühren nämlich auch die Unternehmenskultur, die Reputation und den unternehmerischen Gesamterfolg. Sollte die kommunikative Neuausrichtung misslingen, könnte das Kunden, Mitarbeiter und weitere Stakeholdergruppen des Unternehmens irritieren und dem Unternehmen schaden. Daher darf es in diesem Prozess keine Fehler geben.

Allerdings tun sich selbst langjährig erfahrene Kommunikationsprofis oft schwer damit, die umfassende Neuausrichtung der Kommunikation erfolgreich umzusetzen. Das hier empfohlene 7-Stufen-Programm beschreibt, wie man konkret vorgehen kann.

Neuausrichtung der Kommunikation ist ein mehrdimensionaler Prozess

Die kommunikative Neuausrichtung betrifft nicht alleine die Kommunikationsstrategie, sondern kann eine spürbare Veränderung des gesamten Kommunikations- und Reputationsprofils bedeuten. Um den Prozess erfolgreich umzusetzen, ist es hilfreich, sich dessen unterschiedliche Dimensionen bewusst zu machen:

  • die strategische Dimension: Richtung und Ziel­setzung des Auftritts werden neu definiert
  • die inhaltliche Dimension: neue Kernbotschaften, Botschaf­ten und Themen prägen den internen und externen Auftritt,
  • die kulturelle Dimension: große kommunikative Veränderungen berühren die Prinzipien und Werte des Unternehmens und beeinflussen den Stil und das „Identity Management“ (das heißt u. a. die Corporate Identity, das Corporate Design und die Unternehmenssprache), prägen aber auch das Verhalten von Managern etwa im Umgang mit Mitarbeitern, Lieferanten oder Geschäftspartnern („Corporate Behaviour“) sowie die Governance und Compliance,
  • die infrastrukturelle Dimension: Ziel ist oft die effizientere Organisation des Kommunikationsmanagements mit Blick auf personelle Ressourcen, Budgeteinsatz und die Kommunikationsprozesse (Abstimmungen und Abläufe),
  • die Beziehungsdimension: PR und Kommunikation beeinflussen maßgeblich die Beziehungen zu allen Stakeholdern des Unternehmens; die kommunikative Neuausrichtung ist daher für die Weiterentwicklung und Pflege der Stakeholder Relations bedeutsam.

Warum ist die Neuausrichtung der Kommunikation so schwer?

Es gibt viele Gründe, warum eine umfassende Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation viel schwerer ist als die täglichen kleineren Kurskorrekturen. Hier nur drei Aspekte:

  • In den Unternehmen stehen Kommunikationsmanager erfahrungsgemäß unter permanenter Beobachtung. Wie das Unternehmen intern und extern auftritt und wie die Beziehungen zu Kunden, Partnern, Mitarbeitern oder Führungskräften gestaltet werden, interessiert alle Akteure. Da Kommunikation eine klassische Schnittstellenfunktion ist, tangieren Veränderungen nicht nur das Kommunikationsteam, sondern auch andere Bereiche, insbesondere die Arbeit des CEO, des CFO sowie der Finanzkommunikation, das Marketing und den Vertrieb, das Personalmanagement etc. Sie alle hinterfragen kommunikative Weichenstellungen kritisch, weil sie möglicherweise eine Umstellung oder Anpassung im eigenen Tätigkeitsbereich nach sich ziehen können und somit „unbequem“ sind. Die Neuausrichtung der Kommunikation muss daher gut erklärt und begründet werden, damit alle im Unternehmen die Veränderungen im internen oder externen Auftritt verstehen und unterstützen.
  • Kommunikative Kursänderungen müssen sich etablieren und brauchen Zeit. „Quick wins“ sind gut, können aber nicht das Ziel sein. Richtschnur sind vielmehr der Bedarf und die Erwartungen der Stakeholder, mit denen die Kommunikationsbeziehungen intensiviert werden sollen. Deren Komplexität verbietet „Schnellschüsse“.
  • Je nach Unternehmensgröße kann die kommunikative Neuausrichtung mit einem beträchtlichen Aufwand verbunden sein. Bei kleineren Kommunikationsbereichen mit einer Teamgröße von 10 bis 15 Kommunikationsexperten ist das Problem gering, aber bei Kommunikationsbereichen mit mehreren hundert Mitarbeitern erfordern derartige Prozesse eine umfangreiche Planung und  viele Zwischenschritte.

Vor allem sollte man bestimmten Risiken in der erfolgreichen Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation von vornherein entgegenwirken:

  • Oft scheitert der kommunikative Wandel an einer ungenauen Planung und daran, dass die Weichen beispielsweise durch nicht durchdachte Konzepte, ungeeignete Leitthemen, Fehleinschätzungen der kommunikativen Veränderungsmöglichkeiten und der Wirkung oder durch ungeeignete Strategien falsch gestellt werden.
  • Auch eine eindimensionale Sichtweise, die sich unverhältnismäßig stark auf einzelne Zielgruppen konzentriert und die ganzheitliche Perspektive vermissen lässt, kann dem Prozess schaden.
  • Oft scheitert die Neuausrichtung der Kommunikation auch an mangelnder Aufmerksamkeit für die Erwartungen der Stakeholder bei der praktischen Umsetzung neuer Strategien oder eines veränderten Kommunikationsstils. Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Regeln des Change Managements auch in der Kommunikation gelten und Menschen auf große kommunikative Veränderungen sensibel reagieren.

Angesichts dieser Risiken ist die gründliche und systematische Vorbereitung einer Neuausrichtung Pflicht. Und natürlich sollte man sich dabei von strategischen, fachlichen und unternehmenspolitischen Motiven leiten lassen und keineswegs von persönlichen Partikularinteressen.

Strukturiertes Vorgehen:Sieben Stufen markieren den Weg zum erfolgreichen Wandel in der Kommunikation

In der Praxis kann man sieben Stufen unterscheiden. Wie umfangreich man diese jeweils bearbeitet, hängt von den spezifischen Anforderungen und Eigenheiten  des Unternehmens ab.

Als praktisches Beispiel nehmen wir hier einmal an, dass ein gravierender Umbau der  Kommunikation geplant ist, behindernde Silostrukturen aufgebrochen und die interne und externe Kommunikation enger verzahnt werden sollen.

1.              Analysieren und konkretisieren Sie den genauen Veränderungsbedarf in der Kommunikation und schaffen Sie eine solide Planungsgrundlage!

Eine gründliche Analyse der aktuellen Kommunikationsperformance, der Struktur und Wirkung der Unternehmenskommunikation ist als Basis für eine Neuausrichtung unabdingbar. Es geht hier um die Bewertung vieler Koordinaten und Wirkungszusammenhänge bezogen auf die unternehmens- und kommunikationspolitischen Anforderungen sowie Maßnahmen, Strukturen, Prozessabläufe, Kooperationsformen, Kompetenzen, Mitarbeiterprofile und andere Aspekten im Kommunikationsbereich. Genau bei diesem ersten Schritt passieren oft Fehler. Bisweilen wird nur oberflächlich analysiert, wie die Kommunikationsteams zusammenarbeiten, welche Anforderungen sie erfüllen und erfüllen müssen und an welchen Stellen es Optimierungsbedarf gibt. Dieser wird dann nicht aus der Perspektive der Anforderungen und Rahmen- sowie Umfeldbedingungen betrachtet, wozu auch veränderte Stakeholdererwartungen oder eine neue unternehmensstrategische Ausrichtung zählen, sondern die Kommunikation wird isoliert betrachtet. Notwendig ist indessen ein 360°-Blick auf das Unternehmen. Nur so kann man Verbesserungspotenziale in der Kommunikation erkennen und rechtfertigen. Als praktisches, einfach handhabbares Instrument für eine solche Analyse steht seit kurzem die „Due Diligence in der Unternehmenskommunikation“ von Manfred Piwinger und mir zur Verfügung – ein strukturiertes Prüfverfahren, das als Selbstaudit durchgeführt werden kann.

Mit Blick auf unser praktisches Beispiel könnte eine solche Analyse ergeben, dass die Kommunikation im Unternehmen wegen ihrer Organisationsstruktur und der damit verbundenen Kompetenzverteilung nicht in der Lage ist, alle Stakeholdererwartungen in der modernen Gesellschaft angemessen zu bedienen. Daraus würde man die Notwendigkeit ableiten, die Silos im Kommunikationsmanagement und die Trennung zwischen internem und externem Kommunikationsauftrag zu überwinden.

2.              Erarbeiten Sie Optionen!

Im genannten Beispielfall könnte die Neuausrichtung der Kommunikation „radikal“ sein und beispielsweise die Abschaffung herkömmlicher Abteilungsstrukturen (Presse, Interne Kommunikation, Marketingkommunikation, Social Media) sowie eine andere Bündelung der Kompetenzen in den Kommunikationsteams vorsehen, wonach Mitarbeiter künftig mit einem anderen, breiteren Aufgabenspektrum (interne & externe Kommunikation) arbeiten würden. Das könnte auch im personalpolitischen Sinn eine Umorganisation bedeuten und möglicherweise völlig andere Mitarbeiterprofile erfordern als sie heute verfügbar sind. Dies wäre eine tiefgreifende Veränderung. Die Neuausrichtung könnte aber auch weniger radikal sein und beispielsweise lediglich „virtuelle“ Kommunikationsteams vorsehen, in denen die Experten der jeweiligen Fachbereiche ihre Kompetenzen bündeln, ohne dass sich ihre „Visitenkarte“, d. h. ihre Position im Abteilungs- oder Bereichsorganigramm ändert. Dazwischen sind viele weitere Optionen vorstellbar wie etwa die Einführung des Rotationsprinzips.

Gravierend wäre eine Veränderung auch, wenn eine neue kommunikationsstrategische Ausrichtung zur Einrichtung neuer Abteilungen und einer neuen Abteilungshierachie führt. Das wäre zum Beispiel dann vorstellbar, wenn die beabsichtigten Veränderungen darauf abzielen, dass die Kommunikationsaktivitäten stärker auf die Unternehmensmarke einzahlen.

In dieser zweiten Stufe geht es also darum, Klarheit zu gewinnen, was möglich und umsetzbar ist und welche Optionen der Optimierung überhaupt zum Unternehmen und den Mitarbeiter passen, ohne bereits eine Entscheidung für die eine oder andere Lösung vorwegzunehmen. Für diese zweite Stufe sollte man sich ebenfalls ausreichend Zeit nehmen.

Erst wenn die Optionen klar sind, kann man die betreffenden Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbeziehen und konstruktiv diskutieren.

3.              Binden Sie Ihre Kommunikationsteams frühzeitig ein!

Kommunikationsmanager haben eine natürliche Vorbildfunktion im Unternehmen. Entscheidungen „par ordre du mufti“ sollte es in der Unternehmenskommunikation nicht geben. Ausdruck guter Führung und Grundlage hoher Akzeptanz ist es vielmehr, die betreffenden Kommunikationsteams in die Planung der Neuausrichtung frühzeitig und intensiv einzubinden. Bei großen Konzernen und komplexen Abteilungsstrukturen ist das besonders aufwändig, aber notwendig.

In diesem Sinne könnte man – das gilt auch für den hier durchgespielten Beispiel-Fall der Neuorganisation und Silo-Auflösung – interne Workshops zur Diskussion der Optionen durchführen, um die Koordinaten möglicher Verbesserungen gemeinsam zu erarbeiten, um die Optionen zu prüfen, möglicherweise noch neue Optionen aus dem Kreis der Mitarbeiter zu entwickeln und die Befindlichkeiten bzw. individuellen Vorstellungen in den Teams frühzeitig berücksichtigen zu können. Unternehmen, die eine Agentur für strategische Kommunikationsthemen haben, sollten diese ebenfalls frühzeitig einbinden, denn möglicherweise macht die Neuausrichtung der Kommunikation auch organisatorische oder infrastrukturelle Anpassungen auf Agenturseite notwendig.

4.              Planen Sie die konkreten Veränderungen!

In der vierten Stufe entscheidet man sich für konkrete Veränderungsmaßnahmen, die umgesetzt werden sollen. Beschreiben Sie die beabsichtigten Aktivitäten in einem Plan, der im Falle unseres Beispiels etwa die Zielstruktur, die praktischen Veränderungen für die Mitarbeiter, die Zeitschiene und ggf. weitere anzupassende Koordinaten festlegt. Vorhandene KPIs der Kommunikation (Kennzahlen zur Qualitätsmessung) müssen entsprechend angepasst oder neu definiert werden. Bei größeren und komplexeren Kommunikationsstrukturen ist es aufwändiger, dieses Programm zu formulieren. Die Mühe lohnt sich aber, denn so werden die angestrebten Veränderungen und der Qualitätsanspruch für alle Beteiligten transparent und berechenbar. An diesem Veränderungsplan der Kommunikation sollten sich alle konkreten Veränderungsmaßnahmen orientieren.

5.              Werben Sie für die Neuausrichtung der Kommunikation!

Veränderungen stoßen meistens auf Skepsis. Wenn sie breite Unterstützung finden sollen, müssen sie frühzeitig gut vermittelt und „beworben“ werden. Dabei hängt viel davon ab, dass der CEO den Optimierungskurs klar und deutlich unterstützt. Er muss deutlich machen, dass er die geplanten Maßnahmen mitträgt. Jedes Change-Projekt – und das gilt auch für die Kommunikation – erfordert starke, unterstützende Signale des Top-Managements.

Wichtig ist aber auch, dass an den Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen keine Frage offen bleibt. Das gilt vor allem für all diejenigen, für die der Kommunikationsbereich als Business Partner arbeitet, beispielweise für das Personalmanagement. Durch Information und Erklärung der anstehenden Veränderungen im Kommunikationsmanagement sollte man eine breite Akzeptanz auf allen Ebenen sicherstellen.

6.               Geben Sie den offiziellen „Startschuss“ zur Optimierung oder Neuausrichtung

„Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne“, jeder Anfang schafft Begeisterung. Auch die Neuausrichtung der Kommunikation kann einen neuen „Team-Spirit“ beschwören und zu neuen Höchstleistungen motivieren. Daher sollte man den Startschuss selbstbewusst kommunizieren, bei besonders gravierenden Veränderungen auch mit Einbindung des CEO. Um zu gewährleisten, dass die Unternehmenskommunikation nach den Veränderungen rasch den gewünschten Leistungsgrad erreicht, kann man den Prozess mit teambildenden bzw. teamunterstützenden Maßnahmen begleiten. Systematische Teambildung wird übrigens im Kommunikationsmetier generell oft stark vernachlässigt.

Manche Unternehmen begleiten Veränderungen im Kommunikationsmanagement auch durch Roadshows, bei denen die Unternehmenskommunikation ihr (neues) Leistungsspektrum allen Unternehmensbereichen vorstellt. Organisatorische oder strategische Veränderungen sind immer ein guter Anlass, um den Kommunikationskurs zu erklären und den Wertbeitrag, den die Kollegen leisten, deutlich zu machen. Gerade wenn die seit jeher gewohnte Trennung in interne und externe Kommunikation durch eine Umorganisation überwunden wird, ist solch eine Präsentation zu empfehlen.

7.              Kontrollieren Sie den Erfolg der Neuausrichtung und passen Sie den Kurs ggf. an!

Selbstverständlich muss der Erfolg der kommunikativen Neuausrichtung überprüft werden. Sollte sich weiterer Anpassungsbedarf ergeben oder der Veränderungsplan in der Praxis im Detail als schwer umsetzbar erweisen, muss eine Nachjustierung erfolgen. Erfahrungsgemäß geht es hierbei eher um Aspekte der Ressourcensteuerung und Anpassung von KPIs (z. B.: „Welche Mitarbeiter arbeiten mit welchem Aufwand an welchen Projekten und in welcher Team-Konstellation?“).

Fazit

Trotz aller Routine ist für Kommunikationsmanager kein Tag wie der andere. Ständig gibt es neue Aufgaben. Mit neuen Aktivitäten und kleineren Kursänderungen gilt es, eine bedarfs- und erwartungsorientierte interne und externe Kommunikation sicherzustellen. Darüber hinaus gibt es immer wieder Anlass für eine grundlegende Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation.

Sie stellt eine ganz besondere Herausforderung dar und hat eine ganz andere Dimension als das klassische Tagesgeschäft der PR. Diese umfassende Neuausrichtung ist ein komplexer, hochsensibler Prozess. Damit er gelingt – und er MUSS gelingen – kann man sich an dem 7-Stufen-Plan orientieren.  

Dr. Wolfgang Griepentrog

arbeitet seit über 20 Jahren als Kommunikations- und Marketingmanager für internationale Konzerne und mittelständische Unternehmen. Nach verschiedenen Führungspositionen, u.a. viele Jahre lang als Chef der Konzern-PR der internationalen Handelsgruppe Metro Group, betreut er heute als Interim Manager und Kommunikationsberater Unternehmen in Phasen der Neuausrichtung und bei markenstrategischen Herausforderungen. Einer seiner Schwerpunkte liegt in der Verbesserung der Effizienz und Prozessqualität im Kommunikationsmanagement.

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