Ich. Berater. Rädchendreher

Berater haben einen schlechten Ruf: „Warum sollen wir uns eine Person ins Haus holen, die uns für einen sechsstelligen Betrag sagt, was wir ohnehin schon wissen?“ Mit dieser Meinung sind Sie noch gut weggekommen, in anderen Management-Etagen gibt es über Sie zu hören: „Die malt Diagramme auf den Flipchart und denkt, unsere Belegschaft ist ohnehin blöd.“

Und in manchen Fällen ist es genau das, was Berater machen! Sie bringen Ihre vorgefertigten Folien mit, halten die Bedürfnis-Pyramide nach Maslow noch für brandheißen Content und lassen die anwesenden Mitarbeiter in einem Workshop zu Nebensächlichkeiten – z.B.: darf man Vorgesetzten vor Kollegen freundschaftlich auf die Schulter klopfen? - ausgiebig zu Wort kommen. Praktisch ist so ein Nebenschauplatz, denn Vorgespräche oder ein anderer Kontakt mit der Belegschaft fand durch die Beraterin nicht statt. Und wo kein Wissen über das bestehende System vorherrscht, hilft das Wegplappern von wichtiger Workshop-Zeit ungemein.

Führt diese planlose Geschwätzigkeit zu „Perspektiven und Leitbildern" in Richtung einer erfolgreichen Organisationsentwicklung? Eindeutig nicht!

Das obige Beispiel vollzog sich in jüngster Vergangenheit übrigens bei einem Workshop einer Organisation des öffentlichen Dienstes in Deutschland – unter der Leitung eines systemischen Coaches.

Nicht alle über einen Kamm, bitteschön!

Coaches im Allgemeinen, und auch systemische Berater im Speziellen, will ich an dieser Stelle nicht verteufeln. Ja, die oftmals fehlende - oder von zweifelhafter Qualität seiende – Ausbildung der (systemischen) Coaches ist eine Last am Bein des Berufsstandes, der ihm schwer zu schaffen macht. Anderseits: wenn eine Person seine jahrzehntelange Praxis(!)-Erfahrung in einer Branche anschließend als Coach zur Verfügung stellt, ist diese häufig mehr wert als das Wissen eines Buch-Gelehrten zu einem Wirtschaftsmarkt.

In meinen Augen stolpern Berater deshalb auf dem Weg zum Beratungserfolg, weil Sie sich nicht als praktischer Rädchendreher eines bestehenden Systems sehen, sondern als theoretischer Philosoph von Unternehmenssystemen.

Dreht doch mal am Rad – ein Denkanstoß

Seien wir ehrlich – Berater sein, ist schwer. Sie kommen in ein Unternehmen hinein und sollen den Finger in die Wunde innerhalb eines Systems legen, um die bisher jeder Mitarbeiter sehenden Auges einen großen Bogen gemacht hat.

Bonus-Problem: Ist die Wunde in der Organisation besonders tief und gefährlich, stolpern Sie erstmal eine Weile blind durch das Unternehmen, bevor jemand den Mut aufbringt, Sie über die wirklichen Probleme zu informieren. Arbeitsumfelder, in denen Mitarbeiter nicht frei sprechen dürfen (oder sollten) sind immerhin nichts Neues.

Ein Beispiel: Der Abteilungsleiter eines Unternehmens wird von seinen Mitarbeitern als Tyrann gefürchtet: sein Büro ist für die Belegschaft praktisch tabu. Allein, wenn der Abteilungsleiter ein Hühnchen mit jemandem zu rupfen hat, öffnet sich dieser "Abgrund". Die „Vergehen" reichen vom Glauben des Abteilungsleiters, dass Mitarbeiter zu früh am Abend den Weg zum Fahrstuhl suchen bis hin zum Verbot, dass seine Angestellten keinen außerberuflichen Kontakt zur „rivalisierenden“ Forschungs- und Entwicklungsabteilung pflegen sollten.

Was die Mitarbeiter von Ihnen als Berater jetzt nicht brauchen, ist das belehrende Philosophieren über Theorie: Dass Menschen Bedürfnisse haben (auch der Abteilungsleiter im Beispiel oben) wissen Menschen auch ohne Abraham Maslow und seine Pyramide zu kennen. Welches Bedürfnis dieser Abteilungsleiter besitzt – z.B. das Bedürfnis nach Kontrolle, Ordnung, oder Selbstverwirklichung - lässt sich durch pseudo-psychologische Raterunden auch nicht von außen feststellen.

Change-Spiele in Form von hypothetischen Fragen a la:„Angenommen, über Nacht könnten Sie ein Wunder in Ihrem Unternehmen vollbringen. Welches wäre das?“ ist einerseits ein alter – und langweiliger - Hut und zweitens brauchen Unternehmen kein Wunschdenken, sondern Lösungen, die auch in der täglich gelebten Unternehmenskultur realistisch umsetzbar bleiben.

Was bleibt, ist das Praktische. In der Regel weiß jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen  aus praktischer Erfahrung, was schief läuft – allein das Finden von Stellschrauben ist schwierig, an denen ein Unternehmen drehen kann, um eine ungeliebte Entwicklung rückgängig zu machen oder um sie neu zu justieren. Genau hier wird Praxis gleich ein zweites Mal gebraucht: in Form von BeraterInnen, die selbst das „durchgemacht" haben, was sie nun anderen „predigen". Erfahrungswerte sind der Lebensatem sinnvoller Beratung.

Vergessen Sie im „Fronteinsatz" bei Unternehmen also das theoretische Bla-Bla, denn lesen kann jeder. Setzen Sie stattdessen auf die Eigenschaft, die Sie als seriöser Berater ohnehin setzen sollten: auf Ihren praktischen Erfahrungsschatz! Seien Sie ein Rädchendreher anstelle eines Theoretikers!