Wenn Sturköpfe von ihrem Unternehmenskurs abkommen sollen – ein Mini-Leitfaden

In manchen Fällen benötigen Unternehmen auch auf einer Einbahnstraße eine Abfahrt. Denken Sie sich in diese Situationen hinein: Eine Vermittlungsperson stellt einem Pharmakonzern eine realistische Chance zur Mediation mit einer Regulierungsbehörde in Aussicht. Der Konzern kann auf diesem Weg immense Kosten, schlechte PR und eine deutliche Delle in seiner Reputation vermeiden – das geschäftsführende Vorstandsmitglied schlägt dieser Idee allerdings knallend die Tür vor der Nase zu: „Alles ist bestens, wir lassen es vor Gericht darauf ankommen!“ 

Oder: Die Geschäftsführung eines Online-Versandhändlers möchte das Unternehmen schnell wachsen lassen – die deutschen Datenschutz-Gesetze werden dabei nicht so genau genommen. Es werden Newsletter ohne Einwilligung der Empfänger verschickt und die gesammelten Daten über die Kunden an Dritte verkauft. Ein kräftiger Reibach! Eine externe Beraterin drängt die Geschäftsführung, der drohenden Gefahr von deftigen Strafzahlungen glimpflich zu entkommen und die Datenschutzgesetze zu befolgen. Der/die Unternehmer/in winkt ab: „Die Einnahmen sind zu lukrativ für uns!“

Zwei Beispiele von vielen, in denen wir uns fragen: Wie überzeugen wir die Unüberzeugbaren? Fallbeispiele von Unternehmen, die in den sauren Apfel beißen mussten, helfen nicht. Das Zusammenzählen von schwindelerregenden Summen im Fall des verderbenden Kurshaltens hilft nicht. Deutliche Worte als letzter Versuch die handelnden Personen zur Besinnung zu rufen, wollen ebenso nicht fruchten.

Was tun? Stocken Sie – als Mediator, externer Berater oder Qualitätsmanager – Ihr Arsenal an Überzeugungsmethoden auf und probieren Sie sich am „2 + 1-Akter aus der schauspielerischen Erzählkunst!

Wenn 1000 Wunden den Erfolg erlegen

Ob Sturkopf oder nicht: Wir tun uns mächtig schwer damit, mit Kritik umzugehen, wenn diese nicht aus „unserem Blickwinkel heraus“ kommuniziert wird. In unseren Augen kapiert er oder sie es einfach nicht“, „hat von der Materie sowieso keine Ahnung“ oder soll sich doch besser zurückhalten, denn „Er oder sie hat doch nie selbst Verantwortung in diesem Stuhl übernommen.“

Mit einer Mini-Geschichte aus „2 + 1 Akt“ schwenken Sie die Perspektive von sich (als Berater, etc.) auf die Sichtweise der Person um, die Sie überzeugen möchten.

Nehmen wir also an, Sie tragen in Form eines externen Beraters Ihre Kritik an die Geschäftsführung. Ihre Vorbereitung auf das Knacken dieser „harten Nuss“ beginnt mit dem Hineindenken in die Wahrnehmung der Verantwortlichen. Menschen ändern ihr Verhalten nur, wenn in ihrem eigenen Weltbild etwas massiv durcheinandergewirbelt wird.

Finden Sie also heraus, von welchen brandgefährlichen Handlungsweisen die Geschäftsführung besonders überzeugt ist und sortieren Sie diese – z.B. auf einem Blatt Papier – in aufsteigender Gefährlichkeit. Beispiel: Die Geschäftsführung beginnt zunächst mit dem Versenden von unerwünschten Newslettern, arbeitet sich mit weiteren illegalen Methoden zum Verkauf von Nutzerdaten hoch und schlägt dann mit noch „dickeren Hämmern“ auf das deutsche Gesetzbuch ein. Jede dieser Handlungen ging bisher gut und war v.a. in aufsteigender Form lukrativ für das Unternehmen – weshalb der Wert dieser „Handlungskette“ für die Verantwortlichen so hoch ist.

Ihre Aufgabe für Akt 1 Ihrer Mini-Geschichte ist nun: Finden Sie für jede Aktion innerhalb der „Handlungskette“ der Geschäftsführung die realistischen und dramatischen Fettnäpfchen, die pro Aktion auf das Unternehmen lauern. Denken Sie dabei in Personen, also: Wer ist konkret vom Versenden nicht gewünschter Newsletter betroffen und welche Handlungen kann er oder sie gegen das Unternehmen einleiten? Eine Abmahnung versenden oder eine direkte Anzeige erstatten? Stellen Sie sich hier – wie auch bei den anderen Handlungsweisen – immer die Frage: Welchen Schaden fügt eine Abmahnung oder eine Anzeige realistischerweise dem Unternehmen zu?

Was Sie im Ergebnis haben, ist eine mutmaßliche „Erfolgsstory“, in deren Bauch gewaltiger Schmerz heranwächst. Sprachlich kommunizieren, können Sie Akt 1 Ihrer Erzählung so:

  • „Ich möchte Ihnen spiegeln, wie ich Ihr ‚Erfolgsrezept‘ wahrnehme – korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege. Sie setzen auf das Versenden von ungewollten Newslettern [Handlung 1], damit Sie [Vorteile] ernten können. Dass Sie dadurch [den Nachteil] auf sich ziehen wie Licht Motten anzieht, nehmen Sie als Risiko auf sich. Gekauft, denn noch ist nichts passiert.“
  • „Und Ihr Model geht weiter! Sie benutzen [illegale Methode], um sich Nutzerdaten zu erschleichen, um diese gewinnbringend an Dritte weiter zu verkaufen. Das gestiegene Risiko von [Nennung des Risikos] nehmen Sie gleich mit in Kauf. Verstehe, denn noch hat niemand [Nennung des möglichen Schaden, die zugefügt werden kann]…“

Sie sehen, dass Sie sich von Beginn an in der Welt der Geschäftsführung befinden, sogar auf deren temporären Erfolge eingehen und mit mehreren kleinen Schäden bereits am „Erfolg“ des Unternehmens zu kratzen beginnen. Zeit für Akt 2!

Das Platzen der Traumblase        

Die Geschäftsführung sieht nun, wie potentiell schwierig ihre Handlungskette eigentlich ist. Lassen Sie in Akt 2 Ihrer Erzählung nun den angesammelten Schaden in die Welt des Unternehmens platzen. Halten Sie sich auch hier an das realistischste Szenario – was wird am wahrscheinlisten bei dieser Geisterfahrt des Unternehmens passieren?

Tipps für die Formulierung:

  • „Mit Ihrer Strategie liegen Sie im Moment einen guten Schritt vor Ihrer Konkurrenz. Aber Sie sehen nun selbst, wie zerbrechlich dieser Vorsprung ist. Und ich prophezeie Ihnen: schon im nächsten Augenschlag kann [Schaden] urplötzlich zur Realität werden. Dann [Konsequenz aufzeigen] und im schlimmsten Fall wird durch [Schaden oben] auch [Schaden Nr. 2] aufgerissen. Im Endeffekt stehen Sie vor [Nennung des Scherbenhaufens]!“

„… ich habe noch eine Geschichte für Sie!"

Das ideale Zwischenergebnis ist nun betretenes Schweigen der Geschäftsführung – denn noch niemand hat ihr in konkreten Situationen (sondern nur in abstrakten Schlagwörtern und Fachbegriffen) vor Augen gehalten, welchen dramatischen Balanceakt diese tagtäglich vollbringt.

Jetzt ist es Zeit für das +1 dieser Storytelling-Form. Erzählen Sie von einem Unternehmen, dass im selben Markt von den selben Versuchungen umgeben war, aber sich stets der richtigen Handlungsweise hingegeben hat. Das Unternehmen hat also nicht Newsletter ohne Genehmigung versendet, hat nicht illegale Daten von Nutzern erhoben, usw.

Formulierungshilfe:

  • „Verstehen Sie nun, warum ich meine Kritik an Ihrem Verhalten äußere? … Ich habe noch eine Geschichte für Sie. Eine Story von [Unternehmen Nr. 2], das sich genau in derselben Situation befunden hat wie Sie, aber …

Erwähnen Sie unbedingt, dass dieses Unternehmen jetzt zwar nicht so gut finanziell dasteht, wie das der Geschäftsführung – denn diese Kritik wird kommen (wenn der Fall der Realität entspricht) – aber die Geschäftsführung wird nach dem Zuhören nun selber wissen, dass wirtschaftlich kleiner sein immer noch besser ist, als auf einem Geldsack auf der Spitze eines steilen Abgrundes zu sitzen.

In diesem Sinn: Guten Erfolg für das Überzeugen von Sturköpfen!

Profilbild von Oliver Grytzmann
Oliver Grytzmann

ist Gründer von Candid Rhetorics und arbeitet mit Mittelständlern und Konzernen an ihrer Kommunikationskompetenz. Als Schauspieler und Public Speaker mit jeweils 6 Jahren Bühnenerfahrung stärkt er seine Kunden mit der Methode "Storytelling", um Inhalte zu kommunizieren, die tatsächlich Aufmerksamkeit erhalten und Handlungsmotivation generieren.

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