Change-Management: Führen in Veränderungsprozessen

Die Umsetzung der digitalen Transformation fällt Unternehmen nach wie vor schwer. Studien zufolge haben die deutschen Unternehmenslenker zwar begriffen, dass sie etwas tun müssen und haben dafür erste Initiativen gestartet. Bei der Umsetzung jedoch haben viele mit internen Hemmnissen zu kämpfen. Martin Gros ist Mitglied der Geschäftsführung und Change-Experte des Beratungs- und Trainingsunternehmens ComTeam. Er plädiert dafür, dass Führungskräfte den Willen zu dieser Veränderung vorleben und kommunizieren.

Die Märkte ändern sich rasant. Wann holen Unternehmen Sie ins Boot? Rechtzeitig oder erst wenn der Kahn schon feststeckt?

Lacht. Beides. Wir sehen uns als Sparringspartner auf Vorstands- und Geschäftsführerebene und werden auch als solche wahrgenommen und meist entsprechend früh eingebunden. Dann gibt es natürlich auch Fälle von sogenannter Changesanierung, wo wir erst geholt werden, wenn alles schon entschieden ist und es bei der Umsetzung hakt.

Was sind die häufigsten Anlässe für digitale Transformation?

Der Anlass ist meist, dass traditionelle Geschäftsmodelle nicht mehr so gut funktionieren wie bisher. Häufig werden dann bestehende Produkte und Dienstleistungen digitalisiert. Viel wichtiger ist jedoch, neue Geschäftsmodelle aufzusetzen. Das ist meist der deutlich komplexere Bereich, denn Unternehmen stoßen damit häufig in Felder vor, wo sie auf ganz neue Wettbewerber treffen.

Wie schwer tun sich Unternehmen mit diesen Veränderungsprozessen?

Das hängt ganz davon ab. Wir arbeiten auch mit Startups zusammen, da ist Veränderung quasi Teil der Unternehmens-DNA. Etablierte Unternehmen tun sich dagegen schwer, weil sie lange keinen Grund sahen, sich zu verändern – saftige Rendite entstanden quasi von alleine. Inzwischen herrscht auch dort eine gewisse Nervosität. Generell kann man sagen, dass diese Unternehmen, aber auch Banken und Versicherungen, die über große finanzielle Polster verfügen, sehr spät dran sind.

Aber nicht nur Unternehmenschefs tun sich schwer mit Veränderungen, auch die Mitarbeiter.

Veränderungen bedeuten immer ein Verlassen der Komfortzone. Jeder hat andere Stressmuster und kann mit Veränderungen besser oder weniger gut umgehen. Wer jahrelang für mehr oder weniger die gleichen Tätigkeiten gut belohnt wurde und sich in seinem Job bestens eingerichtet hat, für den ist es schwierig, Arbeitsweisen radikal zu ändern. Das gilt nicht nur für Mitarbeiter, die seit 20 Jahren im Unternehmen sind, auch junge Menschen tun sich damit schwer.

Das Management ist häufig so mit sich selbst beschäftigt, dass die Kommunikation mit den Mitarbeitern zu kurz kommt. Ein Fehler?

Das ist der Kardinalsfehler. Geschäftsführer und Vorstände wundern sich häufig, dass die Mitarbeiter das nicht ausführen wollen, was sie oben im stillen Kämmerlein ausgebrütet haben. Bis bei den Mitarbeitern der Schalter tatsächlich umgelegt wird, müssen diese immer wieder beteiligt werden. Informieren, zum Mitdenken anregen, Gestaltungsspielräume aufzeigen. Ich vergleiche das immer mit den Neujahrsvorsätzen, die man sich ja sogar selbst ausgesucht. Dafür muss man auch in neuen Mustern denken, damit die Umsetzung klappt. Dennoch gelingt sie nur in den wenigsten Fällen.

Mangelnde Kommunikation – ist das Absicht oder schlicht Unfähigkeit?

Wir stellen häufig fest, dass die Vorstands- und Geschäftsführerebene intensiv mit der Führungsebene eins im Austausch ist, dann reißt der Kommunikationsfluss schlagartig ab. Die Führungsebene zwei wird meist bei den wichtigen Fragen außen vor gelassen. Das sorgt für Empörungspotenzial. Dabei ist es häufig noch nicht mal böse gemeint, die nächste Ebene nicht einzubinden. Geschäftsführer denken, solange die Gesamtstrategie noch nicht zu 100 Prozent fertig ist, möchte man den anderen Führungsteams solch bruchstückhafte Informationen nicht zumuten. Dabei braucht es für den Veränderungsprozess dringend die mittlere Führungsebene als Scharnier zu den Mitarbeitern.

Wie früh sollte die Belegschaft informiert werden?

So früh wie möglich. Dabei ist es nicht unbedingt nötig, über die Inhalte zu informieren, sondern gerade auch über den Prozess. Ich warne immer davor, die interne Kommunikation der HR-Abteilung zu überlassen. Führungskräfte dürfen sich hier nicht aus der Verantwortung stehlen.

Welche Methoden bieten sich für die interne Kommunikation an?

Generell finde ich Formate, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich selbst einzubringen, am besten. Dazu eignen sich die vorhandenen Regelmeetings, Workshops und auch Großveranstaltungen. Nutzen kann bei solchen Veranstaltungen klassische und digitale Moderations-Methoden. Die interessantesten Gespräche finden doch im kleinen Kreis mit den Kollegen statt, beispielsweise in der Kaffeeküche. Wenn es gelingt, diese Themen im kleinen oder großen Forum zu diskutieren, ist das Unternehmen auf einem guten Weg.

Wie wichtig ist eine starke Führung für das Gelingen des Transformationsprozesses?

Wenn stark „integer, klar, ehrlich“ bedeutet, dann ist sie extrem wichtig. Das Zukunftsbild muss klar kommuniziert werden. „Wo soll es hingehen“, „Was erwartet uns?“, „Wovon müssen wir uns trennen“, „Was ist bereits entschieden?“ - ich finde, Fragen, die den Nutzen, aber auch den Preis der Veränderung betreffen, dürfen nicht außen vor bleiben.

Profilbild von Lisa Priller-Gebhardt
Lisa Priller-Gebhardt

 ist freie Journalistin und schreibt über die deutsche Medienlandschaft, vorwiegend für das Fachmagazin Werben & Verkaufen, aber auch für Kontakter, Welt am Sonntag, SZ sowie den Blog der BLM. Themenschwerpunkte sind Fernsehen, Digitalwirtschaft sowie Printmedien. Nach einem Volontariat bei Hubert Burda Media und dem Besuch der Deutschen Journalistenschule in München arbeitete sie für Bunte, Bild, Freundin, Antenne Bayern und die Jugendbeilage der Süddeutschen Zeitung, Jetzt.

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