Die Customer Lifetime Value ist die wichtigste Währung im Digitalgeschäft

Für Startup-Investoren ist der Customer Lifetime Value zu einem wichtigen Bewertungskriterium geworden. Welchen Wert ein Kunde über sein gesamtes Kunden-Dasein erbringt und die dahinter stehende Frage von Kundenloyalität ist für strategisch kluge Investoren entscheidend: Eine lange Lebenszeit bedeutet steigende Gewinne bei sinkenden Kosten.

Ein Erfolgsfaktor für airbnb ist, dass die Kunden über einen langen Zeitraum auf der Plattform bleiben und eine Vielzahl von Transaktionen ausführen. Schließlich stecken sie am Anfang viel Zeit und Geld in jeden: Man hat Gastgeber und Gäste angeworben, ihre Daten erfasst, den Gastgebern hat man einen Fotografen in die Wohnung geschickt.

airbnb bindet seine Nutzer in erster Linie über das Rating-System, mit dem Gäste und Gastgeber bewertet werden: Niemand will von Anbieter zu Anbieter springen, weil man sein Rating ja nicht mitnehmen kann - auf einer neuen Plattform müsste man seine Reputation neu aufbauen. Ein anderer Aspekt ist der Aufwand, der mit einem Anbieterwechsel verbunden ist. Wer will schon seinen gesamten Großkonzern von SAPs Urlaubsverwaltung auf absence.io umstellen? (Disclaimer: einige kluge Unternehmen und Abteilungen haben es trotzdem getan.)

Der Customer Lifetime Value als Kennzahl ist nicht erst durch Digitalunternehmen entstanden. Auch die Strategie jedes deutschen Autobauers fußt auf einem möglichst hohen Deckungsbeitrag, den ein Kunde während seiner gesamten Lebenszeit aufbringt. Die Reise geht vom ersten gebrauchten Kleinwagen mit achtzehn, über dessen Reparatur bis hin zur Finanzierung des brandneuen Familienwagens fünfzehn Jahre später. Bloß, dass ein Autohersteller sich derzeit kaum auf einen Mechanismus wie airbnbs Rating verlassen kann und auch der Wechsel von einem VW auf einen Mercedes recht unaufwändig ist.

Beide Hersteller stecken daher viel Geld und Aufwand in Services, Kundendienste und monetäre Angebote, um den Kunden zu halten. Nicht umsonst sind Autobauer heute auch Anbieter von Finanzierung, Versicherung und Service.

Der Customer Lifetime Value ist damit wesentlich wichtiger in der Strategie erfolgreicher Produkte, als viele andere Assets. Dennoch haben sich viele unserer Kunden in den vergangenen Jahren zu wenig darauf fokussiert. Wir helfen ihnen dann ihre Ausgangslage zu verbessern.

Mit einem der weltweit größten Hersteller von Weißware haben wir eine neue Beziehung zwischen dem Reparaturdienst und dem Kunden geschaffen. Wir kennen das Problem alle, wenn ein Haushaltsgerät kaputt ist: Der Anruf bei der Hotline, mehrfaches Erklären des gleichen Problems für verschiedene Ansprechpartner, ungenaue Zeitangaben bei der Terminvereinbarung, “Urlaub nehmen” damit der Termin klappt – das ist ein rundum negatives Erlebnis für den Kunden und für den Hersteller alles andere als eine Maßnahme zur Kundenbindung.

Dabei ist der Kundendienst nahezu der einzige Kontaktpunkt des Herstellers mit dem Kunden, denn der Großteil der Waren wird über den Groß- und Einzelhandel und nicht direkt verkauft. Genau an dem Punkt wollen wir angreifen.

Wenn die großen Beratungen wie McKinsey oder EY Kundendienst betrachten geht es primär um Effizienzsteigerung – Kundendienst wird also immer aus Unternehmenssicht betrachtet. Wir hingegen setzen immer den Konsumenten in den Mittelpunkt. Wir wollen sein Problem lösen und dabei den bestmöglichen Effekt auf den Hersteller haben.

Wir haben also den Kundendienst in seinem Alltag begleitet, vom Briefing beim Frühstück, über die Parkplatzsuche in der Londoner Innenstadt bis zum Kunden im Apartmenthaus ohne erkennbarer Hausnummer. Im Laufe der Tage zeigte sich, dass wir nicht nur die Erfahrung des Kunden mit dem Kundendienst verbessern, sondern den Touchpoint auch zum Cross- und Upselling nutzen könnten.

Entsprechend haben wir ein System zur besseren Planung der Termine entwickelt als auch digitale Services, mit denen der Kundendienst auch Vertrieb übernehmen konnte. Wir erzielten damit einen Zuwachs des Customer Lifetime Values um etwa fünf Prozent nur über den Verkauf neuer Produkte. Kunden kaufen neue Produkte und können aktiv von anderen Herstellern abgeworben werden. Wir sind uns sicher, dass dieser Wert noch steigen wird, sobald sich die Langzeitfolgen der Maßnahme zeigen.

Profilbild von Markus Ortmann
Markus Ortmann

ist Gründer des Company Builders mantro. Sein Ziel ist es Produkte mit großen Unternehmen zu bauen, die den Kunden ins Zentrum stellen und damit neue Werte schaffen.Bereits mit 14 unterstützte er seinen Vater bei Großbauprojekten und übernahm das Marketing im elterlichen Betrieb, bevor er mit 16 die eigene unternehmerische Karriere startete. Die mündete 2005 in der Gründung von mantro, dem Partner mehrerer DAX-Konzerne für die digitale Transformation.

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