02/05/2017 07:00

Der Projektleiter als Storyteller – Projekte mit Stories effektiver managen

877 Milliarden Euro entsprechen 37,5% - wenn Sie für das Jahr 2013 a) die Bruttowertschöpfung in Deutschland betrachten, die Projektteams erwirtschaftet haben. und b) den Anteil an der Gesamtarbeitszeit in Deutschland ins Auge fassen, für den diese Projektteams stehen. Tendenz bis 2018: steigend! (Quelle: GPM, Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland, 2015)

Selbst Großunternehmen, die traditionell weniger Projektarbeit betreiben als kleine und mittelständische Unternehmen, stellen sich der Herausforderung einer flexibler werdenen Arbeitwelt anhand von Projektwirtschaft. Knapp 20% aller Konzerne lassen bereits 70% - 90% ihrer Arbeit über Projekte abwickeln. (Quelle: Hays, Betriebliche Projektwirtschaft. Eine Vermessung, 2010)


Als Projektleiter befinden Sie sich in einem deutschen Unternehmen in einer erhabenen Position, könnten Sie meinen. Dieser Schein trügt allerdings: 75% der Topmanager in Deutschland geben weiterhin an, dass Projektteams mit einem zu geringen Zeitbudget für ihre Arbeit rechnen müssen, 51% des Spitzenmanagements nimmt an, dass Projekte durch ungenügende Projektmanagement-Qualifikationen behindert werden und immerhin 50% derselben Befragten sehen in der Linienorganisation ihrer Firma eine Hürde für effektive Projektarbeit. (Quelle: Hays, ebd.)


Als Projektleiter treffen Sie mit Ihrem Team trotz des Trends zur Projektwirtschaft auf Hürden in der Mitte Ihres Weges – und manche davon sind potentiell hausgemacht: so geben 59% der deutschen Spitzenmanager an, dass Projektleiter durch eine ungenügende Zielsetzung Projekte scheitern sehen. Fast genauso viele Entscheider, nämlich 58%, äußern ihre Ansicht, dass Projektleiter wichtige Entscheidungen aufschieben und Projekte dadurch in eine tödliche Abwärtsspirale geraten. (Quelle: Hays, ebd.)


Wie retten Sie als Projektleiter also Ihre Projekte (und potentiell Ihr Ansehen vor dem Topmanagement), wenn auch Sie erkennen, dass Sie vor diesen beiden letztgenannten Hürden stehen? Weil Sie in Ihrer Rolle in der Regel in einer Matrixorganisation arbeiten, in der Sie als Projektleiter einen Befugnismangel durch ein kommunikatives Skill Set ausgleichen müssen, empfehle ich Ihnen in den kommenden Zeilen den Einflussfaktor von Stories, um Zielsetzungen und wichtige Entscheidungen effizient zu kommunizieren.


Stories als Machtbasis des Projektleiters


Am Start eines Projektes kommt es häufiger vor, dass sich die Mitglieder eines Teams erst beim Kick-Off-Meeting zum ersten Mal begegnen. Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen mit potentiell verschiedenen Arbeitskulturen und -einstellungen bringen für Sie die Notwendigkeit mit sich, neue, und für jedes Teammitglied geltende, Arbeitsprozesse zu etablieren. Ein Team benötigt zugleich dieselbe Vision von der Wichtigkeit des Projektes, die Sie bzw. der Projekt Sponsor besitzen. Als Projektleiter streben Sie ebenso danach einen Projekt Champion zu gewinnen, der Sie mit der Autorität seiner Entscheidungsbefugnisse unterstützen kann, die Ihnen fehlt. Sie sollten ferner Konflikte mit dem Linienmanagement um die Ressourcen Projektmitarbeiter und deren Zeit am Projekt antizipieren – und nicht zuletzt sicherstellen, dass das Topmanagement in Ihrem Projekt einen unternehmensweiten Mehrwert erkennt (anstelle nur einen Budget-Posten).


Anlass zur Kommunikation besitzen Sie als Projektleiter demnach genug. Stellen wir uns nun der Frage, wie Stories Ihnen in diesen Fällen helfen, Projekte effektiver zu managen. 


Die Story-Charter


Eine Geschichte besitzt, wie ein Projekt, einen konkreten Anfang, ein Ende und dazwischen Meilensteine. Ich werde Sie hier nicht langatmig zu den genauen Strukturen von Geschichten langweilen, die Sie woanders schon x-mal gelesen haben – sogar in wiederkommend gleicher Wortfolge (Stichwort: Heldenreise). Hier möchte ich mit Ihnen Geschichten durch ein Symbol verstehen:


Denken Sie bei Stories stets an das Symbol einer beschwerten Apothekerwaage – deren Schalen sich also im Ungleichgewicht befinden. Das Ungleichgewicht ist faktisch da, sie besitzen aber die Möglichkeit, die Waage erneut ins Gleichgewicht zu bringen. So können Sie sich den Ablauf von Geschichten vereinfacht im Sinn behalten: ein Protagonist (eine Hauptfigur) erkennt eine Schieflage in seinem Leben (wichtig: die Schieflage ist relevant für ihn!) und wendet die Kraft auf, die Schieflage erneut auszugleichen.


Applied Stories im Projektmanagement


Mit der Apothekerwaage im Kopf schauen wir uns an, wie Sie Geschichten als Projektleiter erzählen können.


Nehmen wir das oben erwähnte Kick-Off-Meeting als erstes Beispiel. Die Teammitglieder sind neu füreinander und wahrscheinlich auch unterschiedlich in ihren Ansichten zu ihrer Arbeit und der ihrer Kollegen. Innerhalb dieser Unterschiede lauert der heimliche oder ausgesprochene Zweifel, ob das Projekt realistischerweise umzusetzen ist.


Begegnen Sie diesem Zweifel mit der Apothekerwaage.


Die Schieflage haben Sie schon erkannt; sie ist der Zweifel, ob das Projekt realisiert werden kann. Die unbekannten Faktoren des Projektes und die antizipierten Hürden mindern zugleich die Motivation Ihres Projektteams, überhaupt eine intrinsische Motivtion für die Unternehmung aufzubauen. Immerhin sind Ihre Teammitglieder wahrscheinlich schon genug in Linienarbeit (und potentiell in andere Projektarbeit) versunken, sodass Ihr Projekt zunächst als zusätzliche Belastung aufgefasst werden dürfte.


Wie gestalten Sie die Schieflage also „relevant“, wie ich es oben beschrieben habe? Zunächst, indem Sie das Projektteam zum Protagonisten (zur Hauptfigur) der Geschichte machen. Lassen Sie diesen Satz bitte sinken, denn er ist von großer Relevanz. Nicht Sie als Projektleiter stehen in einer Geschichte im Mittelpunkt, auch nicht nebulös „das Unternehmen“, sondern Ihre Mitarbeiter. Sie – die Mitarbeiter – sind es, die aus intrinsischer Motivation heraus die Kraft aufbringen wollen, die Schieflage in ein Gleichgewicht zu bringen.


Seien Sie sich also vor dem Kick-Off-Meeting in Ihrer Rolle als Projektleiter im Klaren darüber, welche Vorteile das Projekt Ihren Teammitgliedern konkret (ich betone: im Detail) bringt und welche Bedürfnisse das Projektteam (individuell) besitzt:


  • Möglichkeit Nr. 1: Ihr Team bittet Sie um präzise Beschreibungen der Arbeit, die sie tun sollen, um so schnell am Projekt zu arbeiten wie möglich.
  • Möglichkeit Nr. 2: Ihr Team bittet Sie darum, durch strategische Planung Multitasking zwischen Projekt und Linie so weit es geht zu vermeiden
  • Möglichkeit Nr. 3: Das Projekt führt ein neues Produkt auf dem Markt ein, das sich den Prognosen nach exzellent auf dem Markt verlaufen lassen wird (die Projektmitglieder stammen u.a. aus dem Vertrieb und der F&E-Abteilung und haben ein direktes Interesse am Erfolg des Produktes)

Schauen Sie nun, auf welchem Kommunikationskanal eine Geschichte den größten Effekt bringt: bei Ihrer Rede im Kick-Off-Meeting, im individuellen Gespräch davor oder in einer schriftlichen Kommunikationen mit einem Teil des Teams?


Wenn Ihre Entscheidung steht, formulieren Sie eine Geschichte nach dem folgenden Muster:


  • Sprechen Sie von der offenkundigen Schieflage. Sie erhalten dadurch den Vertrauensbonus Ihres Teams, Dinge direkt anzusprechen und nicht schon von Projektbeginn an in Schönfärberei zu verfallen. Beispiel Kick-Off-Rede: „Viele von Ihnen werden sich denken: ‚Ich habe mit den meisten hier noch nie beruflich zu tun gehabt.‘ Wahrscheinlich aber haben Sie von dieser und jener Abteilung schon gehört – vielleicht auch nicht viel Schmeichelhaftes. Ja, wir sind verschieden in unserer Arbeitsweise und in den Anforderungen, die tagtäglich in der Linie an uns gestellt werden. Aber für dieses Projekt sitzen wir in einem gemeinsamen Boot und wir alle besitzen das Interesse, dass unser neues Produkt, an dem wir arbeiten werden, zu einem Erfolg wird. Das gilt für Sie aus dem Vertrieb wie für Sie aus der Forschung und Entwicklung. Sie möchten Ihren jahrelangen Innovationsdrang endlich in einem tatsächlichen Produkt verwirklicht sehen oder mit Ihrem vorbereiteten Vertriebsteam nach einer Durststrecke endlich wieder gut verkaufen…“
  • An das Eigeninteresse Ihres Teams appelieren, reicht für Sie allerdings nicht aus. Um Ihre Führungskompetenz als Projektleiter zu unterstreichen, sollten Sie im Detail zeigen, wie Sie die symbolische Waage Schritt für Schritt wieder in ihr Gleichgewicht bringen.Wenn Sie die Details in einer Kick-Off-Rede vermitteln, finden Sie eine Balance zwischen Detailreichtum und Kürze, die für Sie stimmig ist. Ihr Projektteam will sicher sein, dass Sie einen belastbaren Umsetzungsplan besitzen, es möchte sich aber nicht mit Kleinstdetailwissen gelangweilt werden.Wenn Sie Details gegenüber individuellen Teammitgliedern kommunizieren, fokussieren Sie Ihre Detailtreue auf den Bereich, der für das Teammitglied Relevanz besitzt.
  • Die Details der Geschichte (und ihre Motivationskraft) sollten Sie im Verlauf des Projektes wiederholen, da die Anfangsmotivation Ihres Teams im Arbeitsalltag des Projektes und der Linie nachlässt. Noch wichtiger: Sie sehen, dass sich ein Projekt durch Änderungswünsche und Ressourcenausfälle bzw. nicht fertig werdende Teilschritte ändert. Die Motivation in den Köpfen der Beteiligten droht hier zu schwinden und deren Wahrnehmung der Schieflage erneut größer zu werden.Suchen Sie in Fällen wie diesen sofort die Mitarbeiter des Projektteams auf, die am ehesten in eine steile Schieflage zu fallen drohen und sprechen Sie mit den Stakeholder, die in den Änderungswünschen, Ressourcenausfällen und nicht fertig werdenden Teilschritten involviert sind. Geschichte für die Teammitglieder: Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern mit der Story, wie stark sie die Schieflage der Waage schon in Richtung einer Ausgeglichenheit verändert haben. Erzählen Sie nun 2 Varianten einer Geschichte: (1) was im Detail (vergessen Sie nicht die Wichtigkeit von konkretem Detailreichtum) mit dem Projekt passiert, wenn die Motivation bei diesem Mitarbeiterteil nun nachlässt. Erzählen Sie danach (2) was geschieht, wenn die Mitarbeiter motiviert am Projekt beteiligt bleiben. Wenn Sie können, erzählen Sie zur Motivationssteigerung auch von einem Projekt Champion, der sich unter bestimmten Umständen Ihrem Team bald anschließen wird, von einem einst negativen Stakeholder, wie z.B. dem Linienmanager, der sich nun dafür einsetzt, dass Multitasking zwischen Projekt und Abteilung abgebaut wird, und wie diese Entwicklungen sich positiv auf die Kraftanstrengung des Teams auswirken. Geschichte für die Stakeholder: der Projekt Sponsor, der Projekt Champion, das Topmanagement oder externe Stakeholder wie Zulieferer besitzen Einfluss auf Ihr Projekt, der sich auf negativ auf die Motivation des Projektteams auswirken kann. In der Regel begegnet Ihnen als Projektleiter diese Problematik als Zielkonflikt, in dem z.B. das Ziel der operativen Führung im Gegensatz zum Ziel des Projektteams steht. Wählen Sie auch in Ihren Verhandlungen mit diesen Stakeholder das Kommunikationsmittel einer Geschichte und das Waagensymbol. Auch Ihr Stakeholder ist demnach Protagonist seiner Geschichte und befindet sich in einer für ihn relevanten Schieflage. Zeigen Sie ihm bei komplementären Zielen entweder, wie Ihr Projekt seine eigene Schieflage mindern kann. Bei konkurrierenden Zielen zeigen Sie Ihrem Stakeholder, mit welcher Kompromiss-Geschichte sich die Schieflage des Projektes sowie seines eigenen Zieles am wenigsten zu Ungunsten verändert. Stellen Sie dabei, wie bei den Mitarbeiter-Geschichten oben, Best Case- und Worst Case-Geschichten im Detail nebeneinander.

Ein Projekt mit 1000 Geschichten  


Stories gibt es etliche in Ihren Projekten und Sie können Sie bei allen Kommunikationspartnern einsetzen. Die Beispiele oben sollen Ihnen als Inspiration dienen und als Verständnis-Tool zum Thema Stories im Projektmanagement.


Denken Sie dabei stets an das Symbol der Waage, die sich durch die Kraftanstrengung von motivierten Teilhabern erneut in ihr Gleichgewicht bringen lässt. Die Beteiligten bringen diese Mühe auf, wenn sie als Protagonist (Hauptfigur) ihrer eigenen Geschichte konkret (ich wiederhole mich an diesem wichtigen Punkt gerne) sehen, welche Auswirkungen zu ihrem persönlichen Vorteil bzw. Nachteil eine Beteiligung oder Nichtbeteiligung am Projekt besitzt.


So gesehen wünsche ich Ihnen, dass Sie gute Geschichten erzählen und damit viele Waagen erneut in ihr Gleichgewicht bringen!

Oliver Grytzmann

ist Gründer von Candid Rhetorics und arbeitet mit Mittelständlern und Konzernen an ihrer Kommunikationskompetenz. Als Schauspieler und Public Speaker mit jeweils 6 Jahren Bühnenerfahrung stärkt er seine Kunden mit der Methode "Storytelling", um Inhalte zu kommunizieren, die tatsächlich Aufmerksamkeit erhalten und Handlungsmotivation generieren.

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