Agiles Management – eine Frage der Führung

Die Industrie in Deutschland investiert intensiv in den Umbau ihrer starren Organisationen. Das lohnt sich offenbar, denn die Studie "Die Zukunft der Organisation" der Boston Consulting Group für die Wirtschafts Woche hat ergeben, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal höhere Margen und stärkeres Wachstum als die Konkurrenz aus derselben Branche erzielen. Dafür braucht es grundlegendere Maßnahmen, als das ganze Team ins Großraumbüro zu setzen oder den Vorstand zu duzen, wie die Studie zeigt. Auch die Einführung agiler Arbeitsweisen mit Scrum und sogenannte Standup-Meetings seien meist nicht ausreichend. Doch wie geht agiles Leadership? Der Executive Coach David Kaspar von Kaspar Consulting erklärt, wie Chefs ihre Mitarbeiter auf das agile Arbeiten einschwören.

Was versteht man unter Agilität?

Dabei geht es um die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an Veränderungen wie Globalisierung, Digitalisierung sowie dem demografischen Wandel. Es bedeutet, dass Betriebe schnell auf Marktveränderungen reagieren und ausprobieren. Scheitern und lernen gehört hier unbedingt dazu. Anders als in der klassischen Unternehmenskultur steht hier im Fokus nicht die Planbarkeit, sondern eine hohe Fehlertoleranz. Das verlangt von allen Beteiligten ein anderes Mindset. Auch flache Hierarchien sind ein wichtiger Bestandteil für das Gelingen einer neuen Unternehmenskultur.

In lediglich jedem zweiten bis dritten traditionellen Unternehmen wird agil gearbeitet. Warum?

Unternehmen befinden sich im sogenannten innovativen Dilemma. Nehmen wir das Beispiel Kodak. Das Unternehmen war lange im Bereich Bildentwicklungsmaterial Weltklasse und hat auf besondere Weise die Kundenbedürfnisse bestens erfüllt. Es wurde weiter in diesen Bereich investiert, da die Paralleltechnik, also die digitale Bildentwicklung, anfangs aufgrund geringer Qualität keine Konkurrenz war. Es wurde weiter auf das profitable Feld gesetzt, unterdessen haben andere Unternehmen Kodak überholt. So ein Dilemma haben Startups nicht. Konzerne haben daraus gelernt. Inzwischen gehen sie, wie beispielsweise Bosch dazu über, Spinoffs zu gründen, die losgelöst von ihren Mutterkonzernen agieren und neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Wie passt man das Führungsverhalten den agilen Rahmenbedingungen an?

Dafür gibt es kein Patentrezept. Der wichtigste Punkt dürfte jedoch sein, dass Chefs gewisse Formen von Freiraum geben müssen und nur ab und zu auf strategischer Ebene eingreifen – solange das Ergebnis stimmt. Entscheidungen sollten im Team beziehungsweise mit dem Kunden getroffen werden, denn der soll ja zufrieden sein und nicht der Vorgesetzte.

Was sind die Erfolgsfaktoren für agiles Arbeiten?

In meinen Augen ist es unabdingbar, die Fehlerkultur als Lernmöglichkeit zu etablieren. Die Möglichkeit des Scheiterns muss von vorne herein einkalkuliert sein. Das bedeutet, dass der Chef nicht toben darf, wenn ein Projekt misslingt. Außerdem müssen Chefs eine Vorbildfunktion haben. Es hat sich gezeigt, dass Menschen produktiver arbeiten, wenn der Vorgesetzte ein Vorbild ist. Mitarbeiter müssen vor allem hier Sicherheit haben: ‚Mein Chef entwickelt mich‘, das heißt, er schafft die Rahmenbedingungen, ‚in denen ich mich weiterentwickeln kann. Er ist berechenbar, ihm vertraue ich und er inspiriert mich, mich aus der Komfortzone herauszubewegen‘. Das ist beim Firmenchef nicht anders, als beim Fußballcoach.

Apropos Coach. Ist coachen in der agilen Arbeitswelt das neue managen?

In agilen Systemen sollte ein Chef tatsächlich mehr coachen beziehungsweise moderieren als führen. Das bedeutet, dass er die Mitarbeiter dazu bringt, selbst zu überlegen, wie Ideen oder Produkte beim Kunden ankommen und was man vielleicht besser machen könnte. Das funktioniert allerdings nicht bei allen Menschen. Manche brauchen klare Strukturen und Zielhorizonte, hier müssen Chefs ein bisschen direktiver agieren.

Welche Rolle spielt die Kommunikation bei der Gestaltung von Agilität?

Damit steht und fällt der gesamte Prozess: Über sie müssen die grundlegenden Dinge geklärt werden, unter anderem um zu vermeiden, dass die gleichen Fehler zweimal gemacht werden, aber auch damit die Abteilung x weiß, was die Abteilung y tut. Sprache kreiert Realität - und wir alle wissen, es ist schwieriger sich zu verstehen, als sich nicht zu verstehen.

Und wie steht es um die Kommunikation des Changeprozesses an sich?

Wer es versäumt, die Mitarbeiter schon im Vorfeld zu informieren, produziert nur Missverständnisse. Bei Unternehmen, die ihre Arbeitsweise von klassisch auf agil umstellen, sind häufig auch Einsparungen und Stellenstreichungen Teil des Veränderungsprozesses. Deshalb sollte jede Führungskraft darauf achten, die Prozesse auch kommunikativ zu begleiten, damit die Mitarbeiter diese nicht blockieren. Das kann ein ziemliches Spannungsfeld sein. Denn Mitarbeiter wollen die maximale Transparenz und Chefs wollen meist nur so viel preisgeben, wie sie auch belegen können. Hier die richtige Balance zu finden, ist sicher eine der wichtigsten Aufgaben in einem solchen Veränderungsprozess.

 

Profilbild von Lisa Priller-Gebhardt
Lisa Priller-Gebhardt

 ist freie Journalistin und schreibt über die deutsche Medienlandschaft, vorwiegend für das Fachmagazin Werben & Verkaufen, aber auch für Kontakter, Welt am Sonntag, SZ sowie den Blog der BLM. Themenschwerpunkte sind Fernsehen, Digitalwirtschaft sowie Printmedien. Nach einem Volontariat bei Hubert Burda Media und dem Besuch der Deutschen Journalistenschule in München arbeitete sie für Bunte, Bild, Freundin, Antenne Bayern und die Jugendbeilage der Süddeutschen Zeitung, Jetzt.

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